Por que não temos tempo para nada?
  • Por que não temos tempo para nada?

    Foto: Getty Images
    "O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização". O historiador Cyril Northcote Parkinson, especialista na Marinha Britânica, cunhou essa frase para a abertura de um ensaio para a revista The Economist, em 1955. O conceito, conhecido como 'Lei de Parkinson', ainda vale hoje em dia.
    Aparentemente, não sou o único para quem essa sentença soa verdadeira. A "Lei de Parkinson" ganhou vida própria, formando a base de vários outros ensaios e até um livro do historiador. Depois, ele viajou o mundo dando palestras públicas sobre o assunto.
    Mas o que pessoas não sabem é que a intenção original de Parkinson não era mirar escritores ou jornalistas como eu, mas um tipo diferente de ineficiência: a burocratização do Estado britânico.
    Em seu ensaio original, ele apontou que, embora o número de navios da Marinha tenha diminuído em dois terços e o pessoal em um terço, entre 1914 e 1928, a quantidade de burocratas no serviço havia aumentado quase 6% ao ano. Havia menos pessoas e menos trabalho para gerenciar, mas o gerenciamento em si ainda estava em expansão. Parkinson argumentou que isso se devia a fatores independentes das necessidades operacionais da Marinha.

    Obtenha mais subordinados, crie mais trabalho

    Stefan Thurner, professor de Ciência de Sistemas Complexos da Universidade Médica de Viena, é um estudioso que analisou a lei de Parkinson com seriedade. Thurner se interessou pelo conceito quando a faculdade de medicina da Universidade de Viena se tornou independente, em 2004.
    Dentro de alguns anos, ele diz, a Universidade Médica de Viena passou de 15 para 100 funcionários, enquanto o número de cientistas permaneceu o mesmo. "Eu queria entender o que estava acontecendo lá e por que minha carga burocrática não diminuiu. Pelo contrário, aumentou", diz ele.
    Por acaso, ele leu o livro de Parkinson na mesma época. Então, decidiu transformá-lo em um modelo matemático que poderia ser manipulado e testado, juntamente com os co-autores Peter Klimek e Rudolf Hanel.
    "Parkinson argumentou que, se você tem numa empresa a taxa de crescimento de 6% do departamento administrativo, mais cedo ou mais tarde a empresa morrerá. Eles terão toda a sua força de trabalho concentrada na burocracia e nenhuma na produção".
    Parkinson apontou dois elementos críticos que levam à burocratização: 1) o que ele chamou de lei da multiplicação de subordinados, ou seja, a tendência de gerentes de contratar dois ou mais subordinados para se reportarem a ele — e que nenhum deles esteja em concorrência direta com esse chefe; e 2) o fato de os burocratas criarem trabalho para outros burocratas.
    Thurner diz que as empresas geralmente começam com uma hierarquia plana, com dois engenheiros, por exemplo. À medida que ela cresce, eles contratam assistentes, que são promovidos e contratam seus próprios subordinados.
    "Uma pirâmide começa a crescer. Pode-se adicionar camadas artificiais que não têm outra finalidade senão a introdução de hierarquia, que ajudam a promover as pessoas para agradá-las e mantê-las motivadas. Quando a pirâmide fica muito grande e cara, pode consumir todos os lucros da empresa. Se o órgão burocrático não for drasticamente reduzido nessa fase, a empresa vai morrer."

    Gabinete gigante, governo ineficiente

    Thurner também analisou as ineficiências no contexto original de Parkinson: os governos. Em outro estudo, ele e seus colegas examinaram o tamanho de gabinetes estatais de quase 200 países.
    Eles descobriram que o tamanho do gabinete estava negativamente correlacionado com a eficácia do governo, estabilidade política, responsabilidade fiscal, além conhecimento, expectativa e padrão de vida. Esses dados são medidos pelas Nações Unidas.
    Para testar como o tamanho de um grupo afeta sua capacidade de tomar decisões, eles criaram um modelo baseado em redes de fluxo de informações e descobriram que ocorreu uma mudança significativa quando os grupos atingiram 20 pessoas.
    "Encontramos um padrão realista de vinculação de pessoas e demos aleatoriamente a comitês artificiais algumas opiniões sobre os assuntos", diz ele. "Com 20 pessoas, você vê uma forte diferença na construção de coalizões. Grupos menores se formam e se bloqueiam, o que explica por que é extremamente difícil tomar decisões unânimes".

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    Fonte BBC News 

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